華為虛擬人力資源管理,華為人力資源管理系統(tǒng)

1、《華為人力資源管理》黃志偉

   《華為的人力資源管理》是日海天出版社出版的圖書(shū)，作者是張繼辰。本書(shū)是一套將學(xué)習(xí)華為推向最高潮的巔峰力作，是國(guó)內(nèi)首次全面剖析華為創(chuàng)新之道。

我。。知。。道

加。。我。。。。聊

2、如何評(píng)價(jià)華為的人力資源管理及其相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略

   1、員工持股計(jì)劃：華為很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃。一個(gè)剛剛畢業(yè)，一無(wú)所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。

員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績(jī)效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。

在華為看來(lái)，知識(shí)能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值，讓員工通過(guò)知識(shí)獲取資本，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。

＋1＋1的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)摹?/p>

其中股票是當(dāng)員工進(jìn)入一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素按一每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來(lái)購(gòu)買。

如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，會(huì)貸款給員工，而員工也是很樂(lè)意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些？憑借的是他的知識(shí)和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。

3、績(jī)效考核：優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)

高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì)，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。在薪酬考核部，績(jī)效考核與報(bào)酬管理二位一體，他們的一個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。

4、另一個(gè)信念則是：“通過(guò)5％的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。跑得慢的會(huì)被吃掉。華為人并不是生來(lái)就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國(guó)建國(guó)建國(guó)說(shuō)：“要把一群食草動(dòng)物轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就必須有被狼“吃掉”的個(gè)體！”

拓展資料：

華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)產(chǎn)品全面覆蓋、移動(dòng)寬帶終端、終端云等，憑借自身的全球化網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、全球化運(yùn)營(yíng)能力，致力于將最新的科技帶給消費(fèi)者，讓世界各地享受到技術(shù)進(jìn)步的喜悅，以行踐言，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

參考資料：百科華為

3、華為人力資源管理戰(zhàn)略有哪些

   華為主要解決的問(wèn)題是——如何從企業(yè)家驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向制度驅(qū)動(dòng)、人才驅(qū)動(dòng)；如何實(shí)現(xiàn)從“人治”到“法治”的跨越；如何建立組織理性、確立理性權(quán)威，淡化個(gè)性權(quán)威。

方法呢，舉個(gè)深入淺出的例子

——首先，把”坑”和“蘿卜”分開(kāi)，在職位上對(duì)這個(gè)“坑”進(jìn)行評(píng)價(jià)；第二步是評(píng)價(jià)人，也就是“蘿卜”，看看他適合放在哪個(gè)坑里，然后把合適的“蘿卜”放在合適的坑里；第三步是看蘿卜能長(zhǎng)多大，就是評(píng)估績(jī)效。

（用任正非的話說(shuō)，華為人為什么愿意這么玩兒命干？是“分贓分得好”，利益得到了均衡，這又圍繞著價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配。）

一言以蔽之：以職位價(jià)值定工資，以任職資格定晉升，以工作績(jī)效定獎(jiǎng)金；關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略分解相一致，勞動(dòng)態(tài)度評(píng)估與文化、價(jià)值觀相一致。這暗含了其人力資源管理的5大戰(zhàn)略，以下我們來(lái)一一剖析：

一、職位價(jià)值體系

早期，HayGroup幫華為設(shè)計(jì)了三張表格，用來(lái)客觀評(píng)價(jià)正常情況下每個(gè)崗位的能力要、風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任度，每一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)相應(yīng)的級(jí)別，從而建立起了級(jí)的薪酬架構(gòu)體系。這樣就實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部?jī)r(jià)值分配的相對(duì)公平。

二、績(jī)效管理體系

華為的績(jī)效考核表的內(nèi)容跟和工作目標(biāo)息息相關(guān)，學(xué)的是IBM的PBC（Pernal

BusinessCommitments）。主要分為業(yè)績(jī)和行為兩部分。業(yè)績(jī)部分指的是KPI的各項(xiàng)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估；行為部分主要指員工每個(gè)階段所需要做的事和需要改進(jìn)的內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)能力評(píng)估，這就是現(xiàn)在華為的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等應(yīng)該怎么分，都靠這個(gè)體系來(lái)提供依據(jù)。

更具體地說(shuō)，KPI體系是與戰(zhàn)略地圖掛鉤的。每年所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，對(duì)應(yīng)的KPI指標(biāo)也不一樣。然后這套KPI指標(biāo)會(huì)由上至下地分解到各個(gè)系統(tǒng)、各個(gè)崗位，從而成為考核的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)崗位都有所不同。比如同為市場(chǎng)部的銷售人員，班組主任的考核指標(biāo)更側(cè)重高層關(guān)系，而客戶經(jīng)理更側(cè)重銷售額。

三、任職資格體系

能力主義工資（或稱職能工資制度，相對(duì)于職務(wù)工資制度、年薪工資制度、年薪制），其考核工具是任職資格體系。華為的專業(yè)人員一般分為六個(gè)等級(jí)，一級(jí)最低，六級(jí)最高。每個(gè)職業(yè)都有相應(yīng)的職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)，且每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)一套技能結(jié)構(gòu)，一個(gè)職業(yè)大概有四到六項(xiàng)技能結(jié)構(gòu)。

（比如作為一個(gè)銷售人員，應(yīng)該具備信息收集、產(chǎn)品知識(shí)、項(xiàng)目管理和影響力等幾項(xiàng)技能，那么從一級(jí)向二級(jí)晉升時(shí)，他會(huì)非常明確自己應(yīng)該在哪些方面學(xué)習(xí)和提高。這是知識(shí)分子自我管理的路徑設(shè)定。）

現(xiàn)在的任職資格體系其實(shí)是把最好的經(jīng)驗(yàn)全部總結(jié)提煉，形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的、可復(fù)制的模板。從經(jīng)營(yíng)人才的企業(yè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)知識(shí)的企業(yè)。

盡管借鑒了英國(guó)NQ（國(guó)家職業(yè)資格體系），但華為的這套體系是自己開(kāi)發(fā)出來(lái)的，因?yàn)槊恳粋€(gè)職業(yè)都不一樣，當(dāng)時(shí)花了很多時(shí)間。

（比如說(shuō)銷售人員的任職資格體系，是人力資源部六個(gè)人花了半年時(shí)間寫(xiě)出來(lái)的。三人一組，到各班組里面去呆了三個(gè)月，天天和銷售人員吃在一起，住在一起，把他們的行為全部記錄了下來(lái)。）

四、素質(zhì)模型體系

任職資格體系和素質(zhì)模型其實(shí)是兩個(gè)概念。任職資格體系更多的是一種對(duì)日常工作行為的要，比如一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員應(yīng)該如何去收集信息、和客戶的溝通交流、進(jìn)行項(xiàng)目公關(guān)等等，重點(diǎn)在于各類技能。而素質(zhì)模型更側(cè)重人才的內(nèi)在特質(zhì)，譬如個(gè)體的成就感、影響力等等，這些特質(zhì)往往不是靠培養(yǎng)出來(lái)的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時(shí)候更多地使用任職資格體系，而在招聘當(dāng)中會(huì)更多地使用素質(zhì)模型。

五、勞動(dòng)態(tài)度評(píng)估體系

每年年末，都會(huì)發(fā)一張勞動(dòng)態(tài)度評(píng)價(jià)表，表上大概有幾十個(gè)問(wèn)題，都是非常詳細(xì)瑣碎的，比如“你有沒(méi)拿的紙回家”或“上班時(shí)間有沒(méi)有過(guò)人”。這是一般員工的評(píng)估表，對(duì)管理層的要更加嚴(yán)格，比如會(huì)有“能不能為了的整體利益犧牲個(gè)人利益”這種問(wèn)題。

這張表每個(gè)人自己填，沒(méi)有人會(huì)督查你是不是填了真實(shí)答案，目的主要是讓大家在填寫(xiě)的過(guò)程中自我檢查。這其實(shí)是在潛移默化地不斷傳遞信息、強(qiáng)化觀念，讓統(tǒng)一的文化和價(jià)值觀深入人心的過(guò)程。

總而言之，知識(shí)型員工的管理是公認(rèn)的世界性難題，企業(yè)也許只有兩條路可以走，一是把知識(shí)分子老板化，按合伙人的方式進(jìn)行管理，二是把知識(shí)分子工人化，按照流程切割的方式進(jìn)行兩者，而華為做到了“兼得”。

%；現(xiàn)在華為海外銷售收入比例已達(dá) %左右

億人民幣，占銷售收入的 %。從 年開(kāi)始，每年的研發(fā)投入占銷售收入比不低于%。近年投了 億。在這種情況下，多億

年，華為的國(guó)際專利申請(qǐng)數(shù)超過(guò)了西門子和豐田，成為全球第一大國(guó)際專利申請(qǐng)

%，營(yíng)銷、市場(chǎng)和人員占 %。華為到底是銷售驅(qū)動(dòng)還是研發(fā)驅(qū)動(dòng)？雙核氣質(zhì)

%的分紅權(quán)（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權(quán)的 左右。由此形成了一個(gè)全員的利益共同體，這是華為持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力

4、華為公司人力資源管理 分析

   原發(fā)布者:雙胞胎小崔

華為人力資ebbaa、人力資源管理委員會(huì)的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請(qǐng)有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書(shū)機(jī)構(gòu)：人力資源部3、人力資源管理委員會(huì)的運(yùn)作：會(huì)議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開(kāi)特別會(huì)議三、，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實(shí)現(xiàn)對(duì)全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過(guò)對(duì)人力資源體系與機(jī)制的完善與推行，為業(yè)務(wù)正常運(yùn)作及發(fā)展提供人力資源支持，促進(jìn)商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。，建立和完善人力資源管理機(jī)制，通過(guò)人力資源管理體系的高效和有效運(yùn)作，促進(jìn)業(yè)務(wù)順利開(kāi)展。，組織制定中長(zhǎng)期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實(shí)施，確保中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。，通過(guò)制定有效的績(jī)效管理和激勵(lì)政策并組織

現(xiàn)代化的人力資源管理是必然趨勢(shì)。李宏可以和領(lǐng)導(dǎo)談一下自己的想法，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的支持，然后根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理理念確定的組織架構(gòu)，接著確定部門的劃分及崗位的設(shè)置，要明確各個(gè)部門和各位的職責(zé)。工作說(shuō)明書(shū)沒(méi)有那么神秘，其實(shí)就像我們以前常提到的工作職責(zé)，只是工作說(shuō)明書(shū)增加了工作能力標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。 多名員工應(yīng)該很大比例是一線員工，如何在一線員工的招募中建立一套人才儲(chǔ)備計(jì)劃是需要考慮的；然后，對(duì)一線員工的職業(yè)規(guī)劃要讓他們看到晉升的希望：如何培訓(xùn)他們，什么時(shí)候會(huì)有晉升的機(jī)會(huì)，達(dá)到什么能力，這些都要量化的告訴他們，這樣就能在一定程度上保存那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工繼續(xù)留在。 說(shuō)到福利，在進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、托兒補(bǔ)助、伙食津貼、購(gòu)房貸款、交通補(bǔ)助、購(gòu)車?yán)⒀a(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險(xiǎn)等等這些保障對(duì)員工的發(fā)放要有針對(duì)性，到了發(fā)放的階段一方面可以從在的工齡，一方面可以從每個(gè)職位所達(dá)到的級(jí)別來(lái)考慮，不要讓員工感覺(jué)到了自然會(huì)有，但度也要掌握好。 在中的表彰會(huì)，集體旅游中加入員工在擁有的集體榮譽(yù)感也很重要。 其實(shí)一些事業(yè)單位的工資也不是很高，但很多人愿意去，因?yàn)楦杏X(jué)有安全感，建立一套培訓(xùn)，人才儲(chǔ)備，明晰的員工職業(yè)規(guī)劃路線很重要，讓員工看到呆在的希望，當(dāng)然，前提是在招募錄用中把好關(guān)。 時(shí)間倉(cāng)促，歸納得有點(diǎn)散，也希望看到樓下的繼續(xù)補(bǔ)充